蘋果一夜刷屏,為何刷出瞭小米的價值?



雷軍向蘋果致敬,但蘋果被小米截胡瞭。

前日小米發佈會後,雷軍接受采訪時,一面向蘋果致敬,一面又說瞭這樣一句。

“10年前,蘋果定義瞭今天的智能手機。大傢今天用的智能手機的結構,幾乎都是一樣的,這是蘋果定義的。我覺得,去年,小米定義瞭未來手機的方向。”他說。

裡面的味道自個體會。趕在小米發佈會後、蘋果發佈會之前,如果沒有對自傢產品的自信,沒有對蘋果產品以及行業趨勢的預判,那很容易鬧笑話的。

半年前,小米還曾身陷一波被動。如今,它剛剛恢復元氣。要是被次日的蘋果發佈會打臉,雷軍一定會很尷尬。

不過,一夜星光閃耀之後,庫克時代的蘋果,雖然依舊魅力十足,卻加深瞭我對雷軍與小米的認同。尤其是“劉海”與“下巴”的全面屏對標,我更喜歡小米的流派哈哈。

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別不是為吹捧小米而拔高它吧?得承認我對這傢公司有天然好感,不可能完全過濾掉潛意識裡的東西。但我盡力不以矮化蘋果或競品的方式來評判它。如果有溢美之詞,那也隻能說,我對產業的理解有太多偏差。

但此刻,我還是給出自己的結論:2017年的小米,已成為引領全球手機業發展的一股創新驅動力。

就展開我的分析。如有淺薄,讀者諸君多批評。

1

全面屏背後:小米已成行業驅動力

雷軍說小米定義瞭未來手機方向,主要就“全面屏”概念而言。

過去一年,小米MIX確實引發瞭這一潮流。小米發佈會前兩天,一波競品“全面屏”手機文章密集傳播。小米發佈會前幾個小時,朋友圈又來一波刷屏。很難說是在截胡小米,畢竟隨後還有蘋果。但是無論如何,這一成為風潮。

雷軍前日說,2014年年初,小米已開始圍繞全面屏進行許多層面的研發。

查閱公開資料,小米概念確實最早,不過夏普產品最先嘗試,隻是當初它更多依托自身面板優勢,停留在當初大屏競爭階段,沒有成為一種潮流。

全面屏不是簡單的硬件層面的屏競爭。否則全球隻有三星能真正玩得起瞭。

雷軍前日說,“越來越高的屏占比,這裡滴雞精團購面有無數的技術要優化,它不是件簡單的事情”。

文章開頭,雷軍的話即便有PR色彩,也是符合行業發展趨勢的。

在我看來,經過三年半落地,到前天小米MIX2倡導的全面屏2.0(其實我不認同什麼2.0),“全面屏”已成驅動全球手機行業創新的依托,雖然不是唯一。

就是說,它不是單一的外觀設計,也不是純粹的硬件概念,而是一種創新的平臺概念,能夠驅動整個硬件工業、系統、互聯網及應用的升級。

過去我們經歷過這類。比如,PC及PC互聯網時代,英特爾提出的摩爾定律,借助強大的計算力,驅動瞭全球IT業尤其硬件業的前行,它與微軟形成的wintel成瞭一個時代的象征。後來到瞭移動互聯網時期,“計算”開始與“聯接”融合,ARM及其處理器方案商高通們,當然,還有谷歌安卓,驅動產業成就瞭一番傳奇。

蘋果當然是全球智能手機的第一波偉大定義者。手機竟然可以如此這般。第一代iPhone引發的狂潮至今讓人無法忘懷。一個“腎”字,隱含消費者多少無法言及的酸甜苦辣。

但10年過去,上述許多概念都已經面臨挑戰,驅動力弱化。在全面屏概念成為潮流前,全球智能機競爭已高度同質化。過去一段,蘋果也未能跳脫魔咒。至少三代iPhone都沒跳出產業界預期。蘋果的供應鏈也已被基本摸透。它不但無法再對其他競品保持一個摩爾定律周期的優勢,連半個也維持不住。甚至,中國品牌已經多次先於它調動瞭上遊的力量。

昨夜的蘋果同樣沒有跳出此前業界大拿們的討論與分析,從而多少有一些庸俗的感受。就蘋果iPhone X 對全面屏的推崇來看,我覺得,這一輪,它已融入小米形成的行業潮流中瞭。

前天雷軍對蘋果表達瞭敬意。尤其當外界懷疑小米故意將發佈會趕在蘋果前夜召開,不過是想搶風頭時。但就像我開頭說的,如果沒幾把刷子,這動作其實易受內傷。是啊,你大把的營銷費用、產品宣傳都可能被巨頭隨後一日的盛名淹沒。

在我的觀察中,今日外界的傳播,許多人提到全面屏時,基本都將小米與蘋果對比。惡搞中,其實已經顯示瞭小米的力量。

那麼,全面屏背後,到底有哪些驅動力?在我看來,至少體現在:

一、驅動硬件與手機工程設計的創新;

二、驅動軟件尤其操作系統創新;

三、驅動體驗經濟升級、應用場景升級。

硬件層面最容易觀察。小米MIX,屏的比例是17比9,消失的額頭、縮小的下巴,對材料、部件、結構的影響已非常明顯,去年雷軍渲染過。

MIX2成瞭18比9,顯示面積增加12.5%。底部近一步變窄,有三大考驗。

一、攝像頭,傳統相機模組較大,為瞭做小,小米專門做瞭一款微型相機,保證畫質。但整個模組成本非常高;

二、顯示驅動芯片占寬多。小米2-3年前就提出將驅動模組貼屏後,最終它總結成COF技術,通過柔性封裝完成,縮小寬度。

三、有源天線調諧方案。通過距離疊加,最終縮短瞭12%。

這種全新的結構工程,涉及更多。小米全面屏是不要“劉海”的,也不肯在頂部鑿孔,它采用瞭隱藏式聽筒和距離傳感器,維持瞭屏幕的整體性與美感。此外,屏幕圓角設計也很關鍵。

硬件能夠直接感受到。而對軟件與系統的影響,相對隱秘。這裡就舉一個例子,雷軍說這是“一個很小很小的事情”。但我感受到瞭小米的顛覆性,還有一絲堅韌。可以這麼說,沒有這個事情,全球全面屏潮流即便能夠形成,恐怕也要拖很久。

因為,小米動搖瞭谷歌安卓生態此前的約束力,顛覆瞭它的規則。

背景是這樣的:谷歌作為安卓盟主,為保持手機統一體驗,制定瞭安卓的CDD設計規范,確保APP能很容易地在別的手機上使用。為保證落實,谷歌還做瞭CDD規范認證,不經認證,你就沒法使用安卓系統。

這個規范涉及到安卓手機的形態。比如,它明確要求,屏幕尺寸一定要做到16比9。這種規范讓我想起多年前英特爾推的MID規范,以及高通前不久推的HMD規范。這都是掌握核心驅動力的巨頭們,定義市場的話語權。

雷軍透露,2014-2015年,小米完成產品原型後,第一次跟谷歌溝通,“使用瞭渾身解數”,最後對方回瞭封郵件,說不同意。



第一次被谷歌拒絕後,幾個技術主管跑到雷軍辦公室,商量怎麼辦。如果不說服谷歌,產品根本上不瞭市。

“那已經到瞭去年8月瞭,也就是說,過去的兩年半我們都白幹瞭,”雷軍說。

但他堅信谷歌是一個以用戶體驗為核心的公司。於是,去年9月,他派瞭高管帶樣機飛往美國,到谷歌辦公室演示全面屏,最終說服高管認同這一技術趨勢,許可小米做突破16比9的手機。後來,谷歌以正式郵件做瞭肯定答復,並高度贊揚瞭小米的創新。隨後不到兩月,谷歌又發瞭郵件,同意小米屏幕顯示可以是圓角。



如此,11月8號,安卓更新瞭7.0版的CDD標準,明確表示不再限制屏幕長寬比。到今年3月27號,谷歌設計文檔倡導開發者支持18比9,並專門提到最早發佈的相關產品市小米MIX。當然還有LG的G6、三星S8,

“要想修改標準的話是一個非常復雜的工作。小米在推動全面屏上,付出的努力可能超過瞭所有人的想象,這隻是一件小小的事情。所以,當大傢都可以做18比9的時候,真心別忘瞭,是小米推動瞭全面屏的進步。”雷軍說。

這等於說,小米通過創新迫使谷歌修改瞭安卓生態遊戲規則。我為什麼說“迫使”。因為,安卓屬於開放的體系,如果沒有標準規范,這個領域幾乎可以說會爛掉。我記得安卓4.0推出前,谷歌已經對許多夥伴大為光火,甚至一度傳出走向封閉的消息。事實上,過去幾年,谷歌曾“處罰”過一些違反規則的舉動。

如果它沒有看到小米的演示,雷軍的風險多大,可想而知。

這裡面當然有安卓雞精禮盒體系的保守性。事實上,過去幾年,也有手機廠傢對外表示,谷歌安卓自身若不更新,手機廠傢早晚也會開發獨立的系統。三星就是一個案例。

我的意思是說,截至目前,小米與許多產業力量,已經成為驅動上遊打破僵化思維、驅動整個產業開拓前行的力量。

再補幾句。上面我說,過去的驅動力,一是連接,二是計算。當然也有軟件生態尤其應用的驅動力。但目前同質競爭激烈的手機業,每步創新都很艱難,風險與成本很高。想形成一種驅動的潮流,更不容易。所以,當我們刷蘋果的時候,要看到小米在全面屏上的創新力,值得我們致敬。

那麼,這一幕,為什麼會發生在小米身上?

2

你未曾看到的小米變革

很多人看不到全面屏背後,小米的微觀面發生瞭什麼。甚至還停留在小米的“祛魅”印象裡。

從2015年Q2到2016年年初,大約三季多,小米經歷瞭一段曲折的時光:出貨放緩,產品創新不力,品質與體驗大差,品牌升級話題不絕如縷;交付老出問題,曾經效率很高的線上模式,仿佛被OPPO們無往不利的線下模式遮蔽瞭光芒,有些黯然失色。

小米仿佛從一個當紅炸子雞突然變成一隻褪色的老母雞。在一幫媒體尤其自媒體人筆下,它幾乎成瞭一個失敗的符號。而競品,尤其華為、OPPO、VIVO卻是一輪又一輪出貨喜訊。

這背後,既有經濟大勢、行業趨勢原因,也有小米內部創新、商業模式、組織管理甚至價值觀等問題。

前者有理由可以羅列:智能機已完成對功能機的替代,移動互聯網經歷瞭一段狂飆突進後,人口紅利弱化,手機出貨放緩,行業開始走向品質消費驅動的周期。當然,產業鏈日益成熟,競爭加劇,一些企業的競爭力面臨著諸多挑戰。

但小米也繞不過自身內部問題。小米的朋友曾經透露,公司內部也是自己懟自己。去年年初,說到一些話題,一位朋友甚至爆瞭粗口。但他同時也說,小米氣質還在,狀態一定還會回來的。

我能體會到,那個時候,小米醞釀著變革。

給我留下最深印象的,是去年5月一次人事調整:小米孕婦滴雞精聯合創始人、副總裁周光平轉任公司首席科學傢,原手機研發、供應鏈團隊由雷軍親自負責。

不敢盲目猜測當時發生瞭什麼。但我的觀察是,小米備受質疑的部分,主要就是手機品質與供應鏈體系。如果沒有感受到強烈的危機,在行情轉好的Q2,換掉研發與供應鏈主管,也是一個創始人,對於小米來說,那幾乎是難以想象的事。

雷軍應該意識到瞭某種危機,他必須通過強力意志,重整隊伍,快速扭轉被動。

成效如何呢?老實說,去年上半年,還看不到明顯好轉。記得去年年中到9月份,針對小米的質疑非常非常多。當小米6遭遇交付問題後,外界還嘲笑雷軍,網上一張圖片,對聯是:“社會我雷哥,人狠貨不多。”



這一周期,雷軍內心應該經歷瞭很多折磨。去年11月24日,小米年度最重要的發佈會上,演講中,他突然哽咽,一度不能自已。那一刻,他渲染瞭創業維艱,盡管遭遇諸多問題,公司甚至也有心態扭曲的時候,但作為創始人,他從沒有忘記過所有的向往,初心與價值觀。

時光到瞭2017年,小米開始反轉。Q2,小米出貨大幅提升,重返全球前五大手機之列。

這也是我在前日的采訪中問他“組織與管理”話題的真實原因。我想瞭解,過去一年半,作為創始人,他到底做瞭哪些工作。

“我覺台中滴雞精推薦得我們要痛改前非,被大傢黑得不行瞭。”他說,2017年年初開始,他親自抓瞭三件事:創新、質量、交付。尤其是後兩者。

很多人認為交付就是工程與生產問題。雷軍強調,它涵蓋瞭產品定義、研發、工廠制程導入,還包括新材料、新技術的應用階段,這些都要考慮量產。

他舉瞭小米6供應例子。原來交付不及,跟它用的不銹鋼材料有關。這也是去年年底,小米緊急將Note3和MIX2金屬邊框改成7系鋁金屬邊框的原因。

雷軍說,這一變化很難,但比不銹鋼供應要容易很多。

但必須要說,小米MIX重塑瞭它的產品品質,借此它獲得瞭許多自信。應該說,此次MIX2、Note3,都是過去一年雷軍親自抓研發、品質、交付的結果。雖然不是他個人的功勞。

雷軍前天的話裡也有一些隱秘的部分。除瞭品質、供應鏈、交付,他很罕見地至少6次提到“價值觀”。在我看來,價值觀應該有兩重意味:

一是產品定位層面。就是雷軍說的,小米始終堅持做感動人心、價格厚道的好產品。

“過去兩年小米最難的時候,我們依然堅持瞭這一點,”他說。

二是公司文化方面。這部分他沒有細談,但他提到價值觀的時候,是超越瞭產品層面的。這讓人感受到瞭一些微妙的部分。

我從他回答我的問題過程裡,也體會到瞭小米更深范疇的變化。

“談管理的話,我覺得這個問題比較復雜,”他對我說,創辦小米不是第一次創業,他受過“最嚴苛的管理訓練”,幹管理培訓班也很多年。而做小米時,他與夥伴“做瞭一個商業史上一個非常大的嘗試”。

那就是幾年前,他講的“去KPI、去管理、去抬頭”。他就是想試一試,就像練武功一樣,“剛開始是手中有劍,心中無劍,一直到無劍無我的狀態”。

他確實持續在試“無劍無我的管理”,試圖將所有精力用於研發、技術創新、產品和用戶互動。

在幾十桿槍、幾百甚至上千人的階段。這種管理模式,在許多方面取得瞭成效。尤其是小米的“品質+效率”的驅動,它對山寨文化的蕩滌,它對於大多數中國民眾盡快享受到自由、民主的信息消費,發揮瞭巨大的作用。小米是中國移動互聯網大規模爆發的關鍵力量之一。

雷軍說,技術牛逼、責任心強、內心自我驅動、先進分配機制下的人不需要管理。但是,如今,要小米15000人,每個人都達到這四個標準,很難,小米遇到瞭各種各樣的困難。

於是,去年初,他開始主導推進“精細化管理”,整個公司的運營開始精益,成效顯著。比如交付,產品環節很多,1300個器件,缺個螺絲釘、標簽都不行,一不小心,印錯字母也很慘,“絕對需要像機器般精準來控制交付全過程”。

再去回憶一下為何去年5月雷軍直接負責研發與供應鏈,就明白一些問題瞭。

發佈會上,雷軍在備貨環節話語很多,多次展示倉庫貨源圖片,能體會到他的用心:除瞭創新,保證質量,還得保證有貨。



不要小瞧這些。雷軍說,旗艦產品上市前,敢於備貨1000萬部級的,業界隻有蘋果、三星。而小米Note3今天首發,MIX2周五首發,顯示出小米的自信。

“這個月,我覺得1000萬臺一個月是個裡程碑,如果不出意外。”他說。

小米的效率又來瞭。

除瞭產品層面、組織管理層面,別忘記小米的渠道模式重塑層面。線上線下一體的小米新零售,不僅僅涉及渠道,更是涉及小米生態體系的價值。小米門店已經成為行業的標桿。

當然,雷軍也沒忘記融入同行的一些經驗。發佈會上,很多人沒有註意到,小米邀請瞭200多傢本地縣域渠道商,200傢海外渠道商。為什麼直達縣域一級,雷軍是要大幅度去掉中間環節。而同行大部分還是多級代理,那手機定價,已經被渠道左右瞭。去年,就連任正非也批評過餘承東,華為手機創利少,餘承東說跟渠道讓利有關。

小米的變革,還有更多微觀的部分,值得挖掘。慚愧,作為自媒體人,有些失去深度的現場,這是要反省的一面。手機業看上去非常成熟,其實仍然有許多激動人心的創新面,它都在小米這種企業的深處。

3

小米未來:一個復雜、多元的生態

我對小米這傢企業充滿天然的好感。關於它的未來,我再多說幾句。

1、它的價值觀。

雷軍前天稱贊小米MIX系列設計大師斯塔克用的幾個詞,比如極簡主義、民主、平民等,都是過去幾年我評論小米時用過的關鍵詞。“小米”的名字,親民接地氣,帶有平民、民主的特征。而說到極簡主義,你看到過什麼公司的LOGO與標識比“MI”這個拼讀更簡潔的?前晚,我分析瞭40多傢企業的標識,沒有一個比小米的標識簡潔、統一,易於識別、識記。可惜一篇文章沒保存,欲哭無淚的感覺。當然,我也常說,小米是“效率+品質”的經典。

2、生態價值。

“生態”這個詞用爛瞭。但真正具有生態價值的企業根本沒幾傢。

很多人認為,公司業務多,產品多,就是生態體系。那是胡說八道。他們往往混淆“復合”與“復雜”。

在我看來,“復合”隻不過是簡單的物理構建,屬於穩定的結構。而復雜、多元的生態,內部體系擁有遠比現有目標達成更大的想象空間,它們屬於化學與生物的世界,有許多自我連接、自我生長、自我驅動、自我實現的細微之處,整個組織是有機的整體,而不是所有單元、業務、產品的簡單加總。

小米就是一傢具有生態價值的企業。手機於它來說,是立足之本,但它絕不是一件簡單的手機企業,尤其是終端公司。小米其實是一傢服務型企業。

這並不是因為它有更多產品。比如,電視、筆記本、盒子以及諸多小米生態鏈產品。其實比它產品多的企業還有,但太過硬件形態。而小米真正的魅力,自在於它的價值觀、商業模式決定的產品佈局,屬於一種復雜的生態體系。許多產品之間都有一種高度的協同與組合,它們之間的關系並不固定。

很多人當初質疑小米佈局那麼多產品,雷軍還投資那麼多勝肽企業。它們沒有看到這些產品具有許多類似的場景。比如個人數字娛樂、數字辦公、智慧傢庭、智能傢居、健康、運動、休閑、品質消費等。

它們也沒有看到,這類眼花繚亂的產品與場景背後,有小米軟件系統、開放平臺應用的支撐。小米的服務,就建立在這種幕後的基礎設施與多元場景的交融上。老實說,小米新零售之所以富有成效,除瞭平臺本身,這種場景意識請類的多品類產品給它的門店帶來瞭生機。

老實說,過去一年,小米的產品、技術創新,尤其是圍繞硬件所做的研發,雖然給我留下瞭深刻的印象,但在我看來,最大的看點,還是整體生態價值的提升。

你能從雷軍對小米商業模式的新描述感受到。過去他倡導的“鐵人三項”是:硬件、軟件、互聯網。而如今它已經升級為:硬件版圖、互聯網版圖、新零售版圖。

詞匯變化的背後,是小米順應融合經濟趨勢所做的重新定位。它也是在重新定義更大的市場。

未來的小米,有形的產品部分,雖然仍是核心,但它真正驅動行業前行的,是面向用戶與供應鏈的一種撮合力。它建立在數據與技術的基礎之上。你能從互聯網版圖,以及全新出現的新零售版圖中感受到生態的魅力。整個小米是一個復雜多元而又自成一體商業有機體。

過去兩年,小米遭遇瞭許多困頓,但你很少聽到它資金鏈出現危機的問題。是雷軍有錢才這樣嗎?我認為,那是因為小米的生態分散瞭風險,它比那些雖然出貨很多但仍停留在硬件形態的手機等終端企業,抗風險的能力更強。

舉一個例子,前天雷軍其實也局部提到。他說,從來沒有哪傢手機企業,出貨下滑之後還能重新站起來的。這是實話。一種勢能消長會直接影響供應鏈、渠道的態度,不要怪它們功利。小米的商業模式,過去幾年化解瞭許多風險。

小米是全球極少數由C端驅動的企業之一。這與它的價值觀深有關聯。

最後我想提及另一個話題。就是小米的估值與IPO。這話題有些庸俗瞭,但仍值得分析。因為,一個新的動向是,小米有可能加快IPO的速度。應該說,這個周期,外界環境有些不太明朗的部分,科技板塊可能面臨分化與調整,整個行業處於青黃不接的階段。

但小米自身又重新站在瞭產業的前沿:產品品質有力,供應鏈穩定,在新的商業模式支撐下,它的效率優勢重新得以激活。而它還隱含更多服務模塊、更大服務集成的想象空間。

老實說,當雷軍對我說,公司從“無劍無我”走向“精細化管理”時,我下意識裡的預判是,未來一年,小米的組織架構將會繼續發生新的變化,它的業務單元應該會有進一步的獨立行動,即便不會有明顯的獨立子公司形態,集團架構應該也會更多的決策發揮。

經歷瞭7年之癢的小米,到瞭一個相對成熟的時刻。對它來說,IPO應該不是純粹的圈錢運動,而是一次走向全球舞臺的壯行。小米確實到瞭一場更大的洗禮時刻。

(本文作者王如晨來源微信公眾號:誇克點評)

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